Taylorisme, fordisme, toyotisme
samedi 4 août 2012
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Au début du XXème siècle, l'ingénieur américain Taylor souhaite organiser le travail de manière scientifique dans l'atelier, à partir d'étude en situation, portant sur les méthodes de production, la gestion des temps de travail des salariés, les possibilités de déplacement des employés, etc. L'organisation scientifique du travail proposée par Taylor repose tout d'abord sur une division technique du travail (organisée par postes), au contraire de la situation passée d'une organisation sociale du travail (organisée par métiers). Les objectifs de Taylor sont de trois ordres : lutter contre la flânerie systématique des ouvriers dans l'atelier, proposer une méthode de fabrication optimale ("one best way"), mettre en place une rémunération au mérite ("fair's day work"), en fonction des cadences constatées. Pour réaliser ces objectifs, l'organisation du travail doit adopter une division du travail horizontale, c'est à dire une fragmentation maximale des tâches au sein de l'atelier entre les différents postes; et une division verticale reposant sur une séparation complète de la conception technique du produit par les ingénieurs et de son exécution par les ouvriers. A cela s'ajoute une surveillance des ouvriers (par la présence de chronométreurs et d'agents de maîtrise).
Henri Ford est l'un des premiers à s'inspirer très largement des travaux de Taylor. Dans ses usines automobiles, Ford améliore les préceptes tayloriens de trois manières : le travail à la chaîne est imposé par la mise en place de convoyeurs déplaçant automatiquement les produits, imposant ainsi les cadences et la parcellisation des activités (travail à la chaîne) ; la standardisation est poussée à l'extrême (un modèle unique : la Ford T, noire), permettant la production en grande série; en contrepartie, les ouvriers reçoivent un salaire supérieur aux moyennes observées dans l'industrie à l'époque ("five dollars day").
Mais le Taylorisme et le Fordisme ne sont pas exempts de défauts, notamment pour ce qui concerne la capacité d'adaptation rapide aux marchés. A la fin des années1970, le Toyotisme est une première réponse aux difficultés du modèle taylorien-fordien, grâce à sa grande réactivité face au marché. Les procédés de fabrication reposent tout d'abord sur une meilleure intégration des personnels, plus polyvalents et donc capables d'effectuer la conception, le dépannage et la maintenance, de même que le contrôle qualité des productions. L'entreprise fonctionne ensuite en flux tendus en produisant à la commande grâce à la méthode Kanban. Enfin, afin de réduire les coûts et de lutter contre les gaspillages, l'objectif des 5 zéros est avancé : zéro stock, zéro défaut, zéro papier, zéro panne, zéro délai. La qualité est donc privilégiée, de même que l'enrichissement des tâches des salariés. Le toyotisme est parfois qualifié de post-taylorisme.
Les principes du taylorisme sont appliqués progressivement à partir du début du siècle, d'abord aux Etats-Unis, puis très largement en Europe. L'intérêt de recourir à l'organisation scientifique du travail est alors évident : les cadences de production s'accélèrent, la productivité des machines et des hommes augmente. La rationalisation des productions est ainsi réalisée. La généralisation progressive des méthodes scientifiques a deux conséquences principales : la production de masse se développe très largement, avec en contrepoint une consommation de masse accrue, grâce à l'augmentation du pouvoir d'achat, résultant du partage des gains de productivité. En effet, les consommateurs profitent de la baisse des prix des produits, les salariés voient leurs salaires augmenter, tandis que les entrepreneurs disposent des profits pour investir à nouveau. Au résultat, une croissance forte est observée dans les pays développés, s'appuyant sur un relatif consensus dans le corps social quant aux méthodes de production. On parle alors fréquemment de croissance fordiste pour qualifier cette période (jusqu'à la crise de 1974, soit pendant les Trente Glorieuse pour simplifier).
Pourtant les salariés témoignent de la difficulté du travail à la chaine et des contraintes physiques imposées par les cadences de production. Autre difficulté: le travail est très largement déqualifié, ce qui ne permet aucune réalisation personnelle dans le cadre de travail. La qualité de la production s'en ressent. Il faut donc réussir à combiner une réelle efficacité économique avec une meilleure intégration sociale et humaine des salariés. D'autre part, le fordisme repose sur la production en grande série de biens identiques. Or aujourd'hui, les consommateurs souhaitent davantage de diversité et de possibilité de différenciation. Comment concilier une productivité élevée, des économies d'échelle et une production en plus petites séries, plus variées ?
La flexibilité des installations du fait des progrès de l'automatisation rend désormais possible l'élargissement et l'enrichissement des tâches des salariés. Grâce à une certaine polyvalence des travailleurs, il devient de même envisageable d'organiser le travail en équipe, et non plus par poste (rotation et équipe semi-autonome). A cela s'ajoute le souci de l'ergonomie : les machines sont adaptées de plus en plus à la morphologie humaine et le travail physique devient moins pénible et moins dangereux.
Il ne faut pas se méprendre cependant sur l'attrait du travail dans l'entreprise : dans le secteur industriel, une large part des tâches de production reste déterminée par l'automatisation des chaînes. Le travail est jugé répétitif et déqualifiant par la plupart des ouvriers. De plus, le secteur des services n'est pas épargné par la monotonie des activités. Pensons aux téléacteurs des call centers, aux équipiers de la restauration rapide, etc., soumis aux cadences élevées. Les cadres sont aussi de plus en plus nombreux à pointer la répétitivité de leur travail, le stress associé aux objectifs qui leurs sont soumis, etc. Malgré les améliorations constatées, les nouvelles formes d'organisation du travail s'apparentent donc souvent à du néo-taylorisme, sans réelles innovations.
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